Lernende Organisationen
Ich höre immer wieder von Führungskräften: "Lernende Organisationen:
alle reden davon, ich habe noch nie eine gesehen!"
Haben Sie schon eine gesehen? Was macht eine Lernende Organisation aus?
Was ist eine 'Lernende Organisation'?
Eine Lernende Organisation ist eine Gruppe von Menschen, die miteinander lernt.
Dieses Lernen geschieht im Kontext der Aufgaben, die diese Menschen teilen.
Das Lernen ist ein kontinuierlicher Prozess, der die
Organisation besser und besser macht.
Eigentlich ganz einfach, oder?
Warum sind Lernende Organisationen so selten?
Um diese Frage zu beantworten, müssen wir uns die Ausbildung der Führungspersonen
und das vermittelte Rollenideal anschauen: ein guter Manager zeichnet sich aus
durch: die Dinge anpacken, Strategien und Ziele entwickeln und durchsetzen,
schnell entscheiden, handeln und durchführen, die Sachen im Griff haben,
Herr der Lage sein, alles unter Kontrolle haben, den Durchblick haben, Antworten
liefern, die eigene Ansicht durchsetzen, ermächtigen, schnelle Lösungen
präsentieren, Macht.
Das Problem ist, dass diese Qualitäten in komplexen Organisationen und
in der aktuellen wirtschaftlichen Umgebung nicht mehr in dem Mass gebraucht
werden wie in der ersten Phase eines Startup-Unternehmens.
Wenn wir von emotionaler Intelligenz und sozialer Kompetenz einer Führungskraft
reden, meinen wir andere Qualitäten.
Warum hat eine Fussballmanschaft, die aus lauter hochbezahlten Einzelkönnern
besteht, nicht automatisch Erfolg?
Waren Sie schon einmal Mitglied eines Teams, das aussergewöhnlich erfolgreich
war (im Sport oder in der Berufswelt)?
Dieses Team war wahrscheinlich nicht von Anfang an erfolgreich, sondern es zeichnete
sich dadurch aus, dass es als Team gelernt hat.
Da konnten wahrscheinlich alle am gemeinsamen Projekt mitdenken, Ideen und Kritik
waren willkommen und man suchte gemeinsam nach Lösungen. Und die Gruppe
von Menschen hat wahrscheinlich ein minimales Verständnis für Systeme
entwickelt, dafür, dass alles mit vielem verknüpft ist und auf vieles
Wirkungen ausübt. Und dass Lösungen von Problemen nicht in einfachen
Ursache-Wirkungs-Mustern gefunden werden, sondern im Zusammenspiel aller Beteiligten. Wenn Sie diese Erfahrung kennen, wissen Sie, wie viel Spass es macht, in so einer Firma zu arbeiten!
Da Führungskräfte alles wissen müssen, gibt es die 2 typischen
Kompensationen: die einen glauben wirklich, dass sie alles wissen und werden
stur und unflexibel. Die anderen wissen im Inneren um ihre Unsicherheit, halten
den anderen gegenüber aber eine Fassade von Selbstbewusstsein und Überzeugung
aufrecht. Mit der Zeit müssen sie immer mehr Energie investieren, um die
Fassade aufrechtzuhalten, da der gap zwischen Innen und Aussen immer grösser
wird.
Welche Bedingungen braucht es, damit sich eine Lernende Organistion entwickeln
kann? Folgende Elemente haben sich als hilfreich erwiesen:
• Systemdenken: das Management versteht
die Firma als System und steckt den Rahmen für Lösungen weit genug.
• Die Führungskräfte wissen etwas über Konstruktivismus
und verstehen, dass wir alle immer 'nur' Konstrukte erzeugen. Dieses Wissen fliesst
in ihre Kommunikation ein und ermöglicht ihnen, ihre Mentalen
Modelle zu erkunden.
• Die Mitarbeitenden sind durch eine Gemeinsame
Vision motiviert und setzen sich ganz für die Ziele der Organisation
ein.
• Die Persönliche Entwicklung
der Menschen, die zusammenarbeiten, ist ein Thema und wird ernst genommen.
• Die Unternehmung weiss um die Bedeutung des Gemeinsamen
Lernens und ermöglicht den Mitarbeitenden, im Dialog nach David
Bohm die dialogischen Fähigkeiten zu erlernen und einzuüben.
Der Dialog nach David Bohm steht im Zentrum
all dieser Elemente. Er ist die Methode, die es den Führungskräften
ermöglicht, die Voraussetzungen und persönlichen Bedingungen zu erwerben,
um diese beschriebenen Elemente auf dem Weg zu einer Lernenden Organisation
zu entwickeln.
Systemdenken
Wie funktioniert eigentlich ein Betrieb mit vielen Mitarbeitenden und vielen
Abteilungen? Wo ist der Ursprung der Probleme und wo muss angesetzt werden,
um Veränderungen zu erreichen?
Scheinbar ganz einfache Fragen, oder?
Oft werden Unternehmen nicht als vernetzte Organismen wahrgenommen mit vielfältigen
Interaktionen und Interdependenzen. Die Bereiche sind häufig voneinander
getrennt. In jeder Abteilung meinen die Manager, die Probleme zu erkennen. Dabei
überlegen sie oft nicht, wie Entscheidungen, die in ihrer Abteilung getroffen
werden, auf die Abläufe in anderen Abteilungen einwirken. Wenn es dann
Probleme gibt, ist schnell ein Schuldiger gefunden. Kommt Ihnen das bekannt vor?
Eine beliebte Variante ist,
die Schuld von Abteilung zu Abteilung zu schieben. Oder der Schuldige findet
sich eine bis zwei Stufen unterhalb, und die Unternehmen bezahlen immer höhere
Fluktuationskosten, weil die Probleme immer wieder bei einer Person 'identifiziert'
werden, die dann 'in gegenseitigem Einverständnis' die Unternehmung verlässt.
Diese Kosten werden einfach als gegeben hingenommen.
Eine andere Variante: der Markt ist schuld, die Konjunktur, die Konkurrenz oder
die Behörden und der Staat.
Systemdenken heisst, zu erkennen, dass man immer in einem grösseren
System eingebunden ist. Entscheidungen haben oft Folgen, die man nicht beabsichtigte,
und die man oft auch nicht erkennen kann.
Wir haben es heute mit einer geschichtlich einmaligen, nie dagewesenen Komplexität
zu tun: wir erzeugen mehr Informationen, als ein einzelner Mensch verarbeiten
kann. Wir haben eine weit grössere gegenseitige Abhängigkeit geschaffen,
als ein einzelner handhaben kann. Und die Veränderungen sind derart schnell,
dass niemand mehr damit Schritt halten kann.
Wir haben es immer mit komplexen menschlichen, wirtschaftlichen und sozialen
Systemen zu tun. Dabei verhalten sich verantwortliche Führungskräfte
immer wieder so, als ob sie es mit einfachen, linearen Ursache-Wirkungs-Beziehungen
zu tun hätten: wenn die Verkaufszahlen eines Produktes zurückgehen,
wird das Produkt mit Aktionen und aggressiver Werbung gepusht: wenn
der Fleischkonsum zurückgeht, wird für Fleisch geworben. Oder der
Pelzhandel, der unfähig war, auf Konsumenten- oder Tierschutzanliegen einzugehen,
und deshalb die Verantwortung für den Zusammenbruch des Pelzhandels selber
tragen muss.
Oder: wenn es Terror gibt, muss Osama Bin Laden getötet werden. Keine Idee
davon, dass Terrorismus Hintergründe hat, die nicht mit einer Exekution
und mit einem Krieg gelöst werden können.
Wir müssen dringend lernen, in grösseren Zusammenhängen, in Systemen
zu denken. Globale Probleme wie die weltweite Erwärmung, das Hungerproblem,
das Ozonloch, das Leerfischen der Meere lassen sich nicht lokal lösen,
sondern nur noch im Zusammenspiel aller Beteiligten weltweit. Aber wie soll
das möglich sein, wenn wir nicht fähig sind, in unseren Firmen und
Institutionen systemisch zu denken und unsere 'kleinen' Probleme systemisch
anzugehen?
Betrachten wir als Beispiel das Vorgehen der Schulmedizin bei Krebs-Erkrankungen:
der Krebs wird als lokales Geschehen betrachtet und die Krebs-Wucherung wird
entfernt (was als Akut-Intervention oft notwendig ist). Wenn die Medizin die
Sicht auf den ganzen Körper ausdehnen würde, könnte sie erkennen,
dass Krebs ein bestimmtes, ungünstiges Milieu braucht, um zu wachsen, und
dass die schlecht arbeitende körpereigene Immunabwehr für die Entgleisung
des Zellwachstums mitverantwortlich ist.
Wir alle haben degenerierte Zellen im Körper, die von einer gesunden Immunabwehr
problemlos beseitigt werden. Anstatt nach der Operation das Immunsystem zu stärken,
wird der ganze Körper durch Chemotherapie oder Bestrahlung geschädigt,
und damit auch das Immunsystem. Die Krebs-Zellen können sich daraufhin
im ganzen Körper ausbreiten, und nach ca. 2 Jahren bricht das ganze System
zusammen und die Person stirbt. Das ist ein häufiger Ablauf in der Krebs-Therapie.
Wir sehen hier den System-Archetyp der Problemverschiebung am Werk: das Problem
wird an einer Ecke angepackt, was kurzfristig eine Linderung gibt, längerfristig
aber das zugrundeliegende Problem der ungenügenden Immun-Abwehr verschärft.
Und bei Krebs ist es dann bald einmal zu spät.
Wir haben es auch häufig mit einer Problemverschiebung zu tun, wenn Unternehmen
externe Experten-Berater zuziehen, die ihnen sagen, was sie tun sollen: das
Problem erfährt kurzfristig eine Besserung, langfristig verschärft
sich aber das zugrundeliegende Problem: nämlich, dass das Management die
Probleme des Unternehmens nicht selber lösen kann. Beim nächsten Problem
werden die Berater wieder zugezogen, und das Führungs-Team wird immer abhängiger
von den Beratern, anstatt sich selber zu befähigen, die Probleme zu lösen.
Zum Beispiel dadurch, dass sie lernen würden, die Probleme in einem gemeinsamen
Denk- und Erkundungsprozess zu reflektieren und im gemeinsamen Denken neue Einsichten
und Lösungen zu entwickeln.
Ich gehe nicht davon aus, dass externe Berater beser erkennen können, wie
ein Betrieb funktioniert und wo ein Hebel wirkungsvoll angesetzt werden kann.
Sie haben höchstens den Vorteil, dass sie als Aussenstehende gewisse Fragen
stellen können, die im System nicht verfügbar sind. Ich gehe davon
aus, dass das relevante Wissen implizit in der Organisation vorhanden ist, aber
nicht aussgeschöpft und bewusst genutzt weden kann.
Wenn wir ein Unternehmen so stärken wollen, dass es seine Probleme selber
lösen kann, müssen die Führungskräfte befähigt werden,
miteinander zu denken, zu suchen, zu forschen und zu erkunden. Sie müssen
fähig werden, das implizite Wissen der Organisation anzuzapfen und als
Team zu lernen.
Ich habe den Swissair-Prozess verfolgt. Ich denke, es wird nicht möglich
sein, 'objektiv' zu entscheiden, ob das Grounding und der Absturz der Swissair
hätte verhindert werden können, zu weit gehen die Konstrukte über
die damalige 'Realität' und das Verständnis über die damaligen Ereignisse
der Beteiligten und der Staatsanwaltschaft auseinander. Was für mich aber
erschreckend deutlich sichtbar wurde: das Management und der Verwaltungsrat der Swissair in der Aera Bruggisser
waren nicht fähig, miteinander fruchtbar über wichtige Frage nachzudenken
und zu erkunden, ihre Konstrukte und Vorstellungen zu reflektieren und im gemeinsamen
Denken neue und bessere Strategien für die Swissair zu entwickeln. In der Aera
Corti geschah das, was in solchen Situationen regelmässisg passiert: wenn
es brennt, verbeissen sich die Führungskräfte ins Tagesgeschäft
und stecken im schnellen Entscheiden und Handeln fest, statt einen Schritt zurückzutreten
und nachzudenken. Auch in der Aera Dosé war das Führungsteam der neugestarteten Swiss offensichtlich unfähig, in einen gemeinsamen Lernprozess einzutreten, die bestehenden Strategien zu reflektieren, zu überprüfen und miteinander neue, erfolgreiche Strategien zu denken und zu entwickeln. Das ist das Kerngeschäft der
Führungskräfte: in einer weiten Atmosphäre miteinander zu denken,
zu erkunden und zu reflektieren, um so neue Konstrukte und neue Lösungen
zu entwickeln. Ich sage damit nicht, dass ich die Aufgabe als leicht einschätze, die die Führungscrew nach Bruggisser zu leisten hatte. Aber das ist nun mal die Aufgabe des Managements. Wenn ein Management diese Kernkompetenz nicht besitzt, trifft der
Vorwurf, sie seien Schönwetterkapitäne, leider zu. Dann können
sie in ruhigen Gewässern segeln, aber sie sollten das Steuer abgeben, wenn
die See rauher wird.
Die Bäume und den Wald sehen, die Details ernst nehmen und
eine systemische Sicht des ganzen Unternehmens entwickeln geht nur, wenn die
Führungskräfte lernen, miteinander statt gegeneinander zu denken.
Es ist bei komplexen Systemen nur noch möglich, gemeinsam zur Erkenntnis
von wichtigen Systemdynamiken zu gelangen. Ein Führungsteam kann nur durch
einen gemeinsamen Erkundungsprozess zur Erkenntnis gelangen, was die Bedingungen
der Probleme sind, und wo ein Hebel mit hoher Wirkung angesetzt werden kann.
Mentale Modelle
Mentale Modelle sind unsere Entwürfe über die Realität. Diese Entwürfe,
Ideen und Konstrukte sind häufig implizit, uns nicht bewusst, weil wir nicht
darüber nachdenken können.
Es gibt keine 'objektive' Wahrnehmung der Realität. Wir schauen die Welt
da draussen an, und wir verstehen und interpretieren das, was wir da sehen, in
unserer ganz und gar persönlichen Art und Weise. Und formen so ein individuelles,
persönliches Bild der Welt, des Lebens, des Betriebes.
Führungskräfte haben alle ihre eigenen Entwürfe und Konstrukte
über den Zustand des Unternehmens und über die Hintergründe von
Problemen. Solange sie nicht fähig sind, ihre mentalen Modelle miteinander
zu erkunden und miteinander auszutauschen, haben sie kaum eine Chance, eine gemeinsame
Vision zu entwickeln und flexibel auf sich verändernde Umstände zu reagieren.
In Phasen von Veränderungen wie starkes Wachstum, Fusion oder Umwandlung
der Körperschaft ist er für ein Unternehmen ein Muss, die mentalen Modelle
der Führungskräfte zu reflektieren.
Das kann auch eine Frage des Überlebens sein: solange die Israeli und die
Araber nicht dialogisch über ihre mentalen Modelle ins Gespräch kommen
können, wird es keine Lösungen geben, die für beide Seiten langfristig
Entspannung und Frieden bringen.
Gemeinsame Vision
Haben Sie schon einmal in einem Unternehmen gearbeitet, in dem die Mitarbeitenden von einer gemeinsamen Vision getragen waren? Nicht? Schade, denn ich denke, Sie können sich vorstellen, welch spezielle Erfahrung das ist. Eine gemeinsame Vision steht am Anfang einer herausragenden Leistung. Sie braucht
Mut. Und sie erzeugt den Funken, der die Mitarbeitenden in Aufregung versetzt, um
etwas besonderes zu erschaffen.
Eine gemeinsame Vision ist ein Prozess, nicht eine einmalige Erklärung. Und
sie wird nicht von einem Manager ausgebrütet und dann den Mitarbeitenden
verordnet.
Wenn die Menschen in einem dialogischen Prozess sich auf eine Vision einlassen
können, wenn sie zusammen diese Vision formen und entwerfen können,
wird sie zu einer gemeinsamen, geteilten Vision, die die Herzen der Menschen berührt.
Sie sind dann mit sich selber in einem intensiveren Kontakt. Erst dann wird es
denkbar, dass Männer und Frauen mit Liebe und Hingabe das tun, was sie tun.
Und für die Aufgabe leben, die für sie bedeutungsvoll geworden ist.
Und gemeinsam und mit Freude an 'ihrem Projekt' arbeiten.
Hochgesteckte Ziele fördern die Risikobereitschaft und die Experimentierfreudigkeit.
Sie zwingen zu neuen Denk- und Handlungsweisen, die ohne gemeinsame Vision gar
nicht verfügbar wären. Auch die Überlegungen von langfristigen
strategischen Zielen und Perspektiven gehören dazu.
Wenn diese Quelle der gemeinsamen Vision einmal sprudelt, kann sie nicht 'von
oben herab' gezähmt werden. Sie kann sich nur als Prozess weiterentwickeln
und für das Unternehmen fruchtbar werden, wenn sich die ganze Unternehmung
in einer Entwicklung zur Lernenden Organisation befindet.
Persönliche Entwicklung
Denken in Ihrem Unternehmen die Führungskräfte über die persönliche
Entwicklung der Mitarbeitenden nach?
Die Wertsysteme haben sich verändert. Die Menschen wollen heute mit ihrer
ganzen Person am Arbeitsplatz anwesend sein. Sie möchten auch am Arbeitsplatz
gefördert werden, sie möchten sich auch persönlich entwickeln und
entfalten. Sie möchten sich wohlfühen am Arbeitsplatz. Ein gutes Gehalt
reicht nicht mehr.
Denken Führungskräfte in Ihrer Firma beim Thema 'persönliche Entwicklung' auch
an sich selber? Lernen Führungskräfte, bei Problemen und Misserfolgen
wirklich hinzuschauen? Entwickeln sie die persönliche Stärke und den
Mut, die Situation genau zu beschreiben, auch wenn diese unerfreulich ist? Wagen
sie, andere Meinungen und Ideen zu entwickeln und diese zu äussern, auch
wenn diese dem Mainstream in der Firma entgegenlaufen? Oder den mentalen Modellen
der Mächtigen widersprechen?
Aber wir brauchen nicht nur persönliche Veränderungen, wir brauchen
kollektive Veränderungen:
Gemeinsames Lernen
In der Jazz-Musik gibt es manchmal ein Phänomen, dass das Ensemble 'wie
ein Mann' spielt, jeder gibt sein Bestes, die Musik fliesst eher durch
die Musiker hindurch, als dass sie die Musik machen. Das sind die magischen
Momente, die sich, wenn sie geschehen, auch auf die Zuhörer übertragen.
Oder ein stundenlanges Meeting in einem Führungs-Team vergeht wie im Flug,
die Mitglieder des Teams erinnern sich nicht mehr genau, wer was gesagt hat,
aber irgendwann sind sie zu einer gemeinsamen Erkenntnis gelangt, alle wussten,
was zu tun war, ohne dass sie abgestimmt hätten. Und alle fühlten
sich nach dem Meeting angeregt und erfrischt. Kennen Sie diese Erfanrung? Möchten Sie sie kennenlernen?
Es hat etwas magisches, wenn sich dieser Raum öffnet, es zieht die Menschen
in Bann, es begeistert sie, und sie lieben es.
Lernende Teams lernen, gemeinsam zu erkunden, gemeinsam zu erforschen, gemeinsam
zu denken. Sie lernen, gemeinsam zu lernen. Und der Lern-Ort ist der Ort, wo
sie arbeiten, sie lernen an den realen Situationen und Problemen, die sie täglich
antreffen.
Der Beginn des gemeinsame Lernens passiert oft in einem Seminar in einem schön gelegenen
Seminarhotel. Das gemeinsame Lernen entwickelt sich dann aber im realen, alltglichen
Kontext, wenn Mitarbeitende eingeladen und ermutigt werden, selber mitzudenken,
mitzusuchen, zu überlegen, sich zu äussern, kritische Fragen zu stellen.
Lernende Teams zeichnen sich nicht dadurch aus, dass sie keine Konflikte haben.
Sondern durch die Art, wie sie mit den unterschiedlichen Entwürfen, Ideen
und Konflikten umgehen.
Warum haben einfache, lineare Ursache-Wirkungs-Lösungen, die die komplexe
Realität auf schnelle Patentrezepte reduzieren, eine so grosse Attraktivität?
Weil Führungspersönlichkeiten oft auf Krisen reagieren und unter Druck
handeln müssen. Und häufig mit ihren Problemen und Lösungen ganz
alleine stehen. Einsam. Die Alternative ist das Team, das gemeinsam erkundet
und nach Lösungen sucht. Die Entscheidungen, die heute in grossen Organisationen
gefällt werden müssen, sind oft so weitreichend, dass es unmöglich
ist, dass ein Manager diese Entscheidungen alleine fällt und sie alleine
verantwortet.
Bei Swissair ging es um Entscheide von riesiger Tragweite und mit grossen
finanziellen Risiken für den ganzen Konzern. Wie kann ein Mensch
Entscheide verantworten, deren Konsequenzen das Risiko beinhalten, dass tausende
von Menschen ihren Job verlieren, dass Milliarden von Franken verloren gehen
und ein Land die eigene Airline und damit die Anbindung an die Welt verliert?
Auch externe Berater können diese Verantwortung nicht übernehmen.
Das Wirtschaftsmagazin 'Bilanz' rechnet, dass die Consulting-Firma McKinsey
in den Jahren vor dem Grounding etwa 100 Millionen Franken an Honoraren von Swissair
bezogen hat. Die Höhe dieser Honorare macht klar, dass sie auch für
'Verantwortung tragen' ausbezahlt wurden. Was ja, wie wir gesehen haben, gar
nicht möglich ist.
So weitreichende Entscheidungen sind nur noch in Teams möglich. Und dann
ist es wesentlich, ob das Team ein Lernendes Team ist oder eine Gruppe von Einzelkämpfern.
Viele Führungskräfte denken inzwischen in weiten Zusammenhängen,
aber nur das Denken in weiten Zusammenhängen von vielen Menschen kann der
Komplexität gerecht werden, der wir heute ausgesetzt sind.
Im Dialog kann sich eine Gruppe
von Menschen zusammenschliessen, um als Einheit zu funktionieren. Es ist möglich,
im Dialog schwierige, komplexe Fragen unter verschiedenen Blickwinkeln zu erforschen.
Der Einzelne vertritt nicht einen Standpunkt, sondern formuliert seine Ideen,
Haltungen, Überlegungen, Fragen, Überzeugungen und persönlichen
Wertungen. Durch die Möglichkeit, im Dialog das eigene Denken zu beobachten,
eigene Annahmen zu suspendieren und in der Schwebe zu halten, erreichen wir
mehr Distanz zum eigenen Denken, und in der Folge weitet sich das Denken aus
und wird kreativer. So kann ein Team sich für den Fluss einer grösseren
Intelligenz öffnen, die die Intelligenz der Einzelpersonen bei weitem übersteigt.
Denken wird zu einem kollektiven Phänomen, und der Denk-Raum weitet
sich aus.
Der Dialog ist die Möglichkeit für Teams, zu üben, als
Team zu lernen. Dabei ist es wichtig, dass alle Mitglieder des Teams daran teilnehmen.
Die Hierarchie von Status- und Rolleneigenschaften ist während der Dialogsitzungen
aufgehoben. Es ist hilfreich, wenn sich alle an die Grundregeln des Dialogs
halten.
Dialog und produktive Diskussion ergänzen sich: beim Dialog werden komplexe
Fragen erforscht, bei der Diskussion werden Entscheidungen gesucht.
Wenn wir an so schwierige Entscheidungen denken, die Banken-Manager treffen
mussten, als es um nachrichtenlose Vermögen von Nachkommen von Holocaust-Opfern
ging oder um die weitere Zusammenarbeit der Schweizer Banken mit Apartheid-Südafrika:
das war komplex, unklar, schwierig, unübersichtlich und diffus. Da heisst
die Devise dann oft: 'Augen zu und durch!' (Oder: was ich nicht in den Griff
kriege, verdränge ich lieber. Nur ja nicht ohnmächtig dastehen!).
Da wäre eine Lösung gewesen, dass die Entscheidungsträger miteinander
nach Lösungen gesucht hätten, eventuell zusammen mit Leuten, die
über die damaligen Verhältnisse gut informiert gewesen waren.
Wenn unsere Führungskräfte lernen, in dieser neuen, dialogischen Art
mit komplexen Problemen umzugehen, werden wir in Zukunft weniger mit Spätfolgen
solcher Fehlentscheidungen konfrontiert sein. Das wird wieder vermehrt Raum
schaffen, um vertieft an Probleme und Herausforderungen heranzugehen und nach
grundsätzlichen Lösungen zu suchen. Ist das nicht eine attraktive Aussicht?